«Компетенции не имеют пола»: как Любовь Самохвалова модернизирует железобет

История Красноярского комбината железобетонных и металлических конструкций (КЖБМК) насчитывает уже более 60 лет. Его продукция востребована не только в краевой столице, но и во всем Красноярском крае, Иркутской области, а также Республике Хакасия. Шли годы, плановая экономика уступила место рыночной, многие строительные компании обзавелись собственными железобетонными заводами, чтобы обеспечивать свои потребности.

Но на КЖБМК время как будто застыло. Так было до тех пор, пока в 2017 году собственник предприятия не решил сменить руководителя и набрать новую команду управленцев. Так задача «разбудить» советского левиафана, заводская территория которого насчитывает более 20 га, оказалась возложена на хрупкие женские плечи Любови Самохваловой. Новому исполнительному директору комбината тогда было всего 34 года. О том, каким был этот путь и какие результаты сейчас показывает предприятие при поддержке нацпроекта «Производительность труда», — в материале портала национальныепроекты.рф.

По словам нашей героини, предложение возглавить КЖБМК стало для нее неожиданностью. Она уже успела отработать на комбинате год, знала, в каком состоянии находится предприятие, и была знакома с его проблемами. Но Любовь была только руководителем финансово-экономической службы, и вся ее предыдущая карьера была связана именно с экономикой и финансами.

Коллектив предприятия поначалу смотрел на нового директора скептически.

«Предыдущим руководителем был опытный мужчина сильно старше меня, успевший достаточно долгое время проработать в этой должности. Поэтому отношение коллектива ко мне было, прямо скажем, разное, — вспоминает героиня. — Даже сейчас я иногда сталкиваюсь с недоверием со стороны новых клиентов. Многим кажется, что железобетонный завод и женщина — понятия несовместимые. Но как только мы начинаем совместную работу, у всех развеиваются сомнения в нашем профессионализме. Клиенты нам доверяют, потому что компетенции не имеют пола».

Сегодня женщины составляют 40% коллектива комбината, причем решают они сложные производственные задачи.

«В управлении действительно практически одни мужчины: инженеры, конструкторы, директора по производству. Но что касается среднего звена, там все иначе. У нас много женщин среди начальников цехов, среди мастеров. Например, даже в цехе изготовления арматурных изделий. В отделе продаж, бухгалтерии, экономическом подразделении тоже царят девушки. Поэтому на хрупких женских плечах наше предприятие благополучно держится», — рассказывает Любовь.

По словам Любови, она буквально с первого дня работы на предприятии столкнулась с тем, что весь коллектив катастрофически боялся изменений.

«Мы старались сделать так, чтобы коллектив шагал в ногу со временем. Всем пришлось работать по-новому: начиная от электронной почты, которой на предприятии не было, заканчивая элементарными коммуникациями. Весь коллектив вовлекли в селекторные совещания, обмен информацией стал оперативным, процессы принятия решений ускорились. Все это случилось уже в период моей работы здесь», — рассказывает глава КЖБМК.

Любовь считает, что одна из причин приверженности старым порядкам на предприятии — желание сохранить стабильность.

«Когда уклад не менялся десятилетиями, любые изменения будут встречать сопротивление — это защитная реакция: «Я тут все наладил, у меня и так все хорошо, поэтому, пожалуйста, проходите мимо, не заглядывайте». Да, новое всегда несет в себе какие-то риски, заставляет выйти из комфортной зоны. Но есть реальность рынка — конкуренты не ждут, когда ты справишься со страхами. Нужно действовать сегодня, здесь и сейчас. Этому очень способствует появление молодых специалистов в коллективе. Они приносят новые интересные идеи и решения».

Глава комбината отметила, что сейчас руководство делает ставку на студентов, у которых еще нет устоявшегося представления о том, какими должны быть те или иные производственные процессы.

«Мы предпочитаем брать студентов на работу и обучать их работать так, как мы это видим и как мы хотим. В этом году у меня четыре человека пришли сразу же после институтов. Мы готовы вкладывать в этих ребят. Мы готовы из них растить кадры, — рассказывает Любовь. — А сотрудники с большим стажем охотно передают свой накопленный опыт молодым».

С того времени как Любовь вступила в должность главы КЖБМК, средний возраст работников предприятия снизился на 12 лет.

«Понятно, что в части инженерного, управленческого состава завод претерпел довольно сильные изменения. Но у нас, например, сейчас есть сварщица, которая 50 лет проработала в цеху на своем посту. А есть начальник цеха, который работает на заводе с момента окончания института и прекрасно вошел в новую команду», — делится Любовь.

Перемены коснулись не только коллектива КЖБМК, но и его территории. В советское время комбинат занимал более двух десятков гектаров. В прошлом это значило светлые, просторные, комфортные цеха. Заботиться об экономии на отоплении или электроэнергии тогда не требовалось. Сегодня содержание такой огромной территории означает такие же огромные расходы. Для производства, спрос на продукцию которого по сравнению с эпохой госзаказа значительно упал, такие издержки — непозволительная роскошь.

«Если ты окупаешься, ты интересен собственнику. Если ты не окупаешься, то собственнику не интересен. Таковы законы бизнеса», — констатирует исполнительный директор КЖБМК.

Первое, что сделали новый генеральный директор и его команда, — оптимизировали производственные площади и укрупнили производство.

«За период с 2017 года мы благодаря переезду добились высвобождения площадей. Это дало возможность развития аренды на нашем предприятии. Были определенные сложности, поскольку теперь здесь работает не одно юридическое лицо, а несколько. Но для нас это серьезная экономия на энергоресурсах. Колоссальные площади, которые были у предприятия в прошлом, уже никому не нужны. Сегодня объемы нашего производства соответствуют спросу», — рассказывает Любовь.

По словам главы предприятия, эти изменения дают заводу возможность работать более эффективно и больше зарабатывать. Сегодня комбинат обслуживает многие федеральные стройки, сотрудничает с РУСАЛОМ, а также «Роснефтью» и «Газпромом», осваивающими нефтяные месторождения, в том числе на севере Красноярского края. Плиты, которые производят на КЖБМК, в этом же регионе используются для взлетно-посадочных полос малых аэродромов.

Свою роль в обновлении КЖБМК сыграла и господдержка. В конце 2019 года предприятие стало участником нацпроекта «Производительность труда», в рамках которого реализуется программа подготовки управленцев «Лидеры производительности».

«Наше участие пришлось на период пандемии, но команде это не помешало закончить начатое», — вспоминает Любовь. — В менеджменте есть правило: эффективность компании определяет ее слабое звено. Мы взяли его на вооружение во время обучения на программе «Лидеры производительности» и поставили задачу найти проблему, которая максимально влияет на жизнь нашего предприятия. С этого мы начали проект».

Сопоставив емкость рынка и производственные мощности компании, проектная команда пришла к выводу, что у завода есть возможность увеличить выпуск дорожных плит. Это один из основных продуктов предприятия, доля которого в общем объеме — почти 50%. Предприятию удавалось удовлетворить только 10% потенциального спроса, но нарастить производство мешал слишком длинный производственный цикл с дополнительными операциями и высокие накладные расходы.

Основную проблему команда обнаружила в цехе формовки. Из-за нерационально организованных процессов оборудование простаивало 35% времени. Это мешало ускорить производство и увеличивало себестоимость продукции. Кроме того, потери влияли и на оплату труда.

Такая ситуация сложилась из-за хаотичного взаимодействия между цехами: продукция с одного передела очень долго перемещалась на другой. Производство усложняли и лишние технологические операции. А система вознаграждения не мотивировала сотрудников работать на результат.

Проектная команда предложила изменить технологический процесс. Усовершенствовали конструкцию стенда нагрева и схему хранения материалов в цехе, регламентировали взаимодействие подразделений на переделах и плановые ремонты. Нововведения затронули и кадровые процессы. На предприятии внедрили стимулирующий принцип оплаты, начали развивать системы наставничества и рацпредложений. Все это помогло на 26% сократить время производственного цикла и увеличить выработку с 3,5 до 5 единиц на человека в смену. Причем предприятию удалось добиться результатов раньше ожидаемого срока.

По словам героини, программа научила ее терпению, а также позволила прокачать умение работать с реакцией неприятия у сотрудников, которая возникает в ответ на введение новых требований.

«Я нашла подтверждение очень многих своих инструментов, которые я использую в процессе управления. На программе я была приятно удивлена, что какие-то решения, которые мы принимали интуитивно, оказались теми, которые в теории и должны быть», — заметила она.

«С помощью экспертов и благодаря командному духу мы смогли найти решения, не требующие особых инвестиционных вложений. Опыт, полученный в рамках реализации проекта, мы применили на других производственных участках создания продукта, что положительно отразилось на работе предприятия в целом», — добавляет Любовь.

Сейчас на производстве заняты подбором нового оборудования, необходимым для дальнейшего развития предприятия. Финансирование на это планируют получить также в рамках национального проекта.

«Наша модернизация на сегодняшний день — это работа над качеством, рассказывает Любовь. — Почему? Потому что требования заказчиков кардинально меняются. То, что брали вчера, сегодня уже не берут. Ты вынужден разрабатывать новые сорта бетона, обновлять форменный фонд, потому что все имеет срок службы и срок износа, использовать новую технологию натяжения стержней, поскольку никто не принимает кривизну продукции. Вот эти все вещи являются приоритетными с точки зрения создания продукта наравне с работой над увеличением объемов выпуска».

Она считает, что главная миссия каждого руководителя — терпеливо «лелеять, воспитывать в каждом из своих сотрудников желание работать», даже когда в глазах подчиненных не удается найти понимание.

«Надо действовать здесь и сейчас, потому что жизнь, как и конкуренция, не стоит на месте. Могу отметить, что в результате всех нововведений, внедренных на производстве благодаря обучающей программе «Лидеры производительности», сейчас мы стали выпускать более качественную продукцию и даже вышли за рамки изначально запланированных показателей», — резюмировала глава КЖБМК.