Как Александр Сойкин наладил бережливое производство на кузбасском заводе

Коллектив крупного завода горношахтного оборудования «ОКС» в Кузбассе в новом году получил 15-процентную прибавку к зарплате. Так руководство предприятия во главе с его генеральным директором Александром Сойкиным поощрило сотрудников за успехи в бережливом производстве. Более полугода назад «ОКС» присоединился к нацпроекту «Производительность труда», и господдержка стала драйвером развития.

В Кузбассе, где буквально в каждой семье — по шахтеру, а в каждом городе — по угольному предприятию, смежные производства нужны для безопасной работы угольной промышленности. Гендиректор завода Александр Сойкин вспоминает, как еще лет двадцать назад сам стоял у станка в небольшом цехе. В начале 2000-х предприятие выпустило первую продукцию — специализированные крепи для подземных горных работ и их комплектующие. С тех пор обороты и площади «ОКСа» выросли в десятки раз. Чтобы работать еще эффективнее — стали применять бережливые технологии.

«Я давно интересовался темой бережливого производства, мы даже приглашали экспертов, но реализовать задуманное не получилось: коллектив был не готов, не было понимания, что и для чего нужно менять, — говорит Сойкин. — Со временем команда единомышленников складывалась, и когда в прошлом году узнали о нацпроекте, сами подали заявку на участие».

В рамках национального проекта «Производительность труда» специалисты федерального центра компетенций бесплатно помогают российским предприятиям свести к минимуму издержки и увеличить прибыль. Для этого эксперты выезжают на производство, изучают, как оно устроено, обозначают слабые звенья в технологических цепочках и вместе с сотрудниками предприятия разрабатывают план оптимизации процессов.

Предприятие «ОКС» также получило господдержку: эксперты регионального центра компетенций бесплатно провели полный аудит на пилотном участке производства винтовых анкеров и предложили идеи для оптимизации без многомиллионных затрат. Выявили больше двух десятков «узких» мест, в их числе — лишние перемещения сотрудников и деталей, длительная настройка оборудования. Оказалось, только на лишних шагах теряется примерно пятая часть рабочего времени. Если перевести время в деньги, экономить на этом можно почти 19 млн рублей в год.

«Свой взгляд на производство часто замыливается, и нужен взгляд со стороны. Здесь, конечно, у руководителя может происходить борьба с собственной гордостью — не всегда просто признать, что у тебя есть проблемы, ошибки. Но с этим надо бороться, чтобы совершенствоваться», — уверен гендиректор.

Предложенные решения оказались на первый взгляд простыми, но действенными: в цеху поменяли расстановку оборудования, изменили систему хранения, скорректировали технологические операции. Годовой экономический эффект от первого этапа бережливых улучшений оценили в более чем 37 млн рублей. Любой производственник знает: чем меньше текущих расходов — тем ниже себестоимость.

«Конкуренция на нашем рынке высокая, жесткая и, я бы сказал, в большей степени ценовая. Чтобы давать низкие цены, нужно комплексно заниматься себестоимостью — начиная от сырья, заканчивая оборудованием, высокой производительностью, — поясняет руководитель. — Но нельзя забывать и про качество: наша продукция, прежде всего, нужна для безопасности горных работ. И здесь от бережливых технологий мы тоже в плюсе: качество становится более стабильным от того, что сама технология, в которую нацпроект позволяет еще глубже вникнуть, меняется, появляется больше контроля, порядка».

Как отмечают в самом Федеральном центре компетенций, внедрение бережливого производства зачастую позволяет без привлечения дополнительных инвестиций со стороны компании увеличить производительность труда на 30% и выше.

Полученную выгоду можно было направить в оборот или инвестиции, но на предприятии решили, что экономия пойдет в фонд оплаты труда. Так зарплаты работников «ОКСа» — а это без малого 350 человек — выросли на 15%.

«В модернизацию мы и так вкладываем постоянно. Но у нас всегда было негласное правило — часть средств от экономического эффекта направлять на поощрение сотрудников, ведь то, чего мы добились, — добилась команда. Если бы желание что-то менять было только у меня как у руководителя, результата бы не было», — уверяет Сойкин.

Участие в нацпроекте «Производительность труда» рассчитано на три года, в каждый из которых эффективность работы должна расти не менее чем на 5%. Работать по-новому предприятия начинают при поддержке экспертов, но дальше бережливыми улучшениями занимаются уже сами сотрудники.

«Инициатива у нас не наказуема, все это знают. Мы даем себя проявить, — продолжает гендиректор. — Один из последних примеров: несколько инженерно-технических сотрудников и слесарь-ремонтник предложили изменить технологию производства деталей, которые используются для соединения крепей, внедрили свое предложение в работу. В итоге завод стал выпускать около 500 таких изделий в смену вместо 350, в шесть раз сократился расход некоторых комплектующих, снизился износ оборудования. Конечно, мы персонал премировали за это».

Таких примеров много и они заразительны, признается руководитель. Сарафанное радио внутри предприятия работает — о достижениях коллег узнают по всему заводу. Это мотивирует и других работать эффективнее, не оставаясь в стороне от улучшений.